إدارة التغيير في صناعة ضواغط الهواء الصناعية الجزء 2: السيطرة على مستقبلك
بقلم رون نوردبي ، محرر مساهم ، نوردبي للاستشارات
مع تقدم القرن الحادي والعشرين ، أصبحت البيئة مزعجة للغاية للتوزيع في صناعة ضواغط الهواء الصناعية. قوى التغيير التي نوقشت في الجزء 1 من هذه السلسلة من جزأين خلقت وضعا غير مألوف جدا للتوزيع. استقر الاستقرار الذي شهدته الصناعة في الفترة من 1960 إلى 1990 بسبب تقلبات السنوات الـ 25 الماضية. توحيد الشركات المصنعة والموزعين ، وفقدان قوة القناة ، وتطور القنوات المختلطة إلى السوق ، والضغط الشديد على الربحية ليست سوى عدد قليل من القوى الكبرى التوزيع كان التعامل معها. أدى رد الفعل المبدئي للتوزيع إلى هذه القوى إلى قيام كل من الموزعين والمصنعين بالتشكيك في جدوى التوزيع على المدى الطويل وأهميته في صناعة ضاغط الهواء الصناعي.
في حين أن الموقف المتشائم حول مستقبل التوزيع له بعض الصلاحية ، إلا أن هناك أسبابًا للتفاؤل. يمكننا أن نتفق جميعًا على أن العديد من الموزعين ما زالوا يناضلون من أجل التكيف مع بيئة الأعمال الجديدة ، ولكن يجب علينا أن نعترف أيضًا بأن هناك موزعين لا يعيشون فقط بل يزدهرون. ما الذي يجعل هؤلاء الموزعين مختلفين؟ ما الذي يمكن أن نتعلمه منهم ، وكيف يمكننا تطبيقه في أعمالنا الخاصة؟ هذا هو محور الجزء 2 - "السيطرة على مستقبلك".
عند تحليل هؤلاء الموزعين ذوي الأداء العالي ، فليس من المستغرب أن لديهم استراتيجيات متكاملة تتيح لهم التكيف والنجاح. على الرغم من وجود استراتيجيات فريدة لبعض الموزعين ، إلا أن هناك أيضًا استراتيجيات شائعة في الموزعين الناجحين. أربعة من هذه الاستراتيجيات هي:
خلق ثقافة البصيرة
تطوير ثقافة الربحية
خلق ولاء العملاء
إرساء توازن القوى في علاقة الشركة المصنعة / الموزع
على الرغم من أن الموزعين ذوي الأداء العالي قد لا يبدون استيعابًا تامًا لجميع هذه الاستراتيجيات ، إلا أنهم احتضنوها على مستوى ما. ليس هناك شك في وجود علاقة محددة بين هذه الاستراتيجيات ونجاح التوزيع. يُظهر التحليل الدقيق أنه كلما زاد تكامل هذه الاستراتيجيات ، زاد النجاح.
خلق ثقافة البصيرة
قال جون سكولي ، الرئيس التنفيذي السابق لشركة Pepsi-Cola و Apple Computer: "المستقبل يخص أولئك الذين يرون الإمكانيات قبل أن تصبح واضحة".
واحدة من الخصائص الحاسمة المشتركة بين الموزعين عالية الأداء هي قدرتهم على خلق ثقافة البصيرة داخل مؤسساتهم. إنهم يحتضنون ثقافة الرؤية لأنهم يدركون أن نموهم وسلامتهم على المدى الطويل لا يمكن أن يستمروا إلا من خلال تنفيذ عملية التحسين المستمر من خلال الابتكار والتغيير. تقبل هذه الشركات التغيير بسهولة لأنها تتطلع دائمًا إلى جعل المستقبل أفضل من الماضي.
يقوم الموزعون القادرون على تطوير ثقافة مبتكرة بإنشاء ميزة تنافسية كبيرة لمنظماتهم. بيئة الأعمال التي تواجه التوزيع الآن وفي المستقبل ستكون صعبة وغير مؤكدة. سيواجه الموزعون قرارات تتعلق بكل جانب من جوانب أعمالهم ، والتي سيكون للعديد منها تأثير كبير على نجاح مؤسساتهم في المستقبل.
سيكون الموزعون الذين يتوقعون اتجاه التغيير وحجمه ولديهم عمليات جاهزة للاستجابة بشكل استباقي على استعداد للاستفادة من الفرص وإدارتها. سيكونون في وضع أفضل للاستفادة من مواردهم بكفاءة ، وتعظيم قدرتهم على تأمين النمو والربحية على المدى الطويل. إن الموزعين الذين يتفاعلون في ردهم على التغيير سيضعفون باستمرار ويعرّضون نموهم على المدى الطويل للخطر.
يعد تبني ثقافة الرؤية أمرًا مهمًا لجميع الموزعين ، لكنه ضروري للموزعين الصغار ومتوسطي الحجم. إنه أمر حيوي لأن آثار التغيير في المستقبل سيكون لها تأثير غير متناسب على الموزعين الصغار والمتوسطين الحجم. مع زيادة مستوى الموارد اللازمة للتنافس في المستقبل ، بات اتخاذ القرارات الصحيحة وتقليل الأخطاء أمرًا بالغ الأهمية لهذا الجزء من التوزيع.
إن التحول الناجح إلى ثقافة البصيرة يمنح الموزعين القدرة على التنبؤ والتفاعل بشكل استباقي بدلاً من التفاعل مع التغيرات في بيئة أعمالهم. يقوم الموزعون الذين يخلقون ثقافة بصيرة بتنفيذ الاستراتيجيات التي توفر منصة للتنفيذ الناجح. وتشمل هذه الاستراتيجيات:
1. التواصل داخل الصناعة
ستوفر الشبكات عائد استثمار أكبر من أي نشاط آخر يمكنك القيام به. لديها القدرة على تقديم رؤى حول الاتجاه المستقبلي للصناعة والتي لن تكون متاحة عادةً بسهولة. تلعب الشبكات أيضًا دورًا في توفير المعلومات والخبرات حول متى وكيف يتم الاستفادة من الفرص التي سيوفرها المستقبل.
2. تمكين المنظمة
تطوير ثقافة البصيرة لا يمكن أن يكون مسؤولية فرد واحد. لكي تكون ناجحة ، يجب أن يكون لها مشاركة ودعم كامل من المنظمة بأكملها. في كثير من الأحيان ، تنشأ أفضل فكرة عن الإدارة والتكيف من الأفراد الأقرب إلى المستوى الأرضي للمنظمة.
3. تطوير التخطيط الاستراتيجي
في حين أن وجود ثقافة بصيرة أمر ضروري ، يتم تهميش المزايا دون وضع خطة استراتيجية. يجب أن يكون الغرض الأساسي من الخطة الاستراتيجية هو توفير ليس فقط وضوح الاتجاه ، ولكن أيضًا إطار مرن للتنفيذ قادر على الاستجابة للتغيرات في بيئة أعمال غير مؤكدة.
تطوير ثقافة الربحية
أشار بول مارسدن ، الكاتب البريطاني وعالم النفس التجاري: "العمل يدور حول حل مشاكل الناس - بربح".
يعتمد نجاح أي عمل تجاري بشكل أساسي على قدرته على جني الأرباح باستمرار. الربح ضروري للنمو ، والنمو هو المحرك الرئيسي للنجاح. من أجل تحقيق نمو ثابت على المدى الطويل والقدرة على البقاء ، يجب أن تكون الربحية هي الأولوية الأولى للشركة.
تظهر الدراسات باستمرار أن الربحية تصنف كأولوية عالية للتوزيع. ولكن على الرغم من الاستثمارات الكبيرة في التحسينات التكنولوجية والتشغيلية ، فإن المستوى الإجمالي لربحية التوزيع لم يواكب ذلك. هذا هو السبب الرئيسي للقلق للتوزيع. إنهم يدركون أنهم يواجهون بيئة أعمال لا تتطلب إعادة استثمار متواصلة ومتنامية فحسب ، بل ستواجه أيضًا تحديات تميل إلى تآكل ربحية التوزيع.
والمثير للدهشة أنه على الرغم من فهم أهمية الربحية ، فإن العديد من الموزعين لم يلتزموا بالالتزامات اللازمة لتحسين الربحية. استمروا في التركيز على الإيرادات (المبيعات) على حساب الربح ، وغرس هذا الموقف في أعمالهم في هذه العملية. يفشل هؤلاء الموزعون في إدراك أن هناك عددًا من المتغيرات التي تؤثر على الربحية ، بما في ذلك هامش الربح وإدارة النفقات ، والتي تعتبر الأكثر أهمية والتي لها أكبر الأثر. إنهم يهملون أيضًا إدراك أن تحسين الربحية يتطلب التزامًا تنظيميًا تامًا ، مما يعكس الفهم بأن لكل موظف دور في العملية ويمكن أن يؤثر على النتيجة بشكل إيجابي أو سلبي.
في حين أن فرص تحسين الربحية عديدة ، إلا أن استراتيجيتي الأعمال الرئيسيتين المطلوبتين تشمل:
1. تأسيس التزام كامل بالإدارة العليا
يجب أن تبدأ أي مبادرة لتحسين الربحية بالتزام كامل من الإدارة العليا. عدم الالتزام سيجعل من المستحيل الحصول على مشاركة تنظيمية في العملية ، وسيعيق القدرة على غرس ثقافة الربحية في جميع أنحاء المنظمة.
2. بناء الوعي الربعي لجميع الموظفين
من أجل إدارة هوامش الربح والمصروفات التشغيلية إدارة فعالة ، تحتاج إدارة التوزيع إلى توسيع نطاق المشاركة لجميع الموظفين. هذا أمر بالغ الأهمية لأن الموظفين في جميع الإدارات التابعة للتوزيع لديهم تأثير كبير على الهوامش والنفقات. طالما أهملت الإدارة في تثقيف الموظفين وتحميلهم مسؤولية دورهم في التحكم في الربحية والنفقات ، فإن جهودهم الرامية إلى زيادة الربحية ستظل مهمشة.
خلق ولاء العملاء
كيف يمكن للموزع اتخاذ خط إنتاج متوسط وتحويله إلى شركة رائدة في السوق في منطقتهم؟ لماذا لا يزال التوزيع هو القناة السائدة للتسويق في صناعة ضاغط الهواء الصناعي؟ يمكن أن تعزى الإجابة إلى تعليق توزيع المواضع في القناة التي تتيح لها ممارسة التأثير على العميل بمستوى أعلى بكثير مما تمكنت الشركات المصنعة من تحقيقه. لقد وضعهم هذا الموضع كمحرك رئيسي في إنشاء ولاء العملاء ، وامتدادًا للولاء للعلامة التجارية والوعي واختراق السوق. يعد إنشاء ولاء العميل أحد أهم القيم التي يمكن أن يوفرها التوزيع للقناة وهو أمر ضروري إذا كان للتوزيع الحفاظ على أهميته في الصناعة.
كما أنه أمر بالغ الأهمية نظرًا لأن كل من المصنعين والموزعين يتعاملون مع صناعة ناضجة ، مع أسواق مشبعة للغاية ومحدودة ، وحيثما يكون تحقيق نمو وربح مستدام أمرًا صعبًا بشكل متزايد. أظهرت الدراسات أن ولاء العملاء مرتبط مباشرة بزيادة المبيعات والربحية وحصة السوق. يتم تحقيق هذه النتائج لأن العملاء الأوفياء يظهرون بعض الخصائص. إنهم أكثر تقبلاً لعمليات البيع ، البيع ، وأكثر ميلًا لدفع سعر أعلى. كما أنهم أقل عرضة لملاحقة المنافسين وسيدعمون خطوط إنتاج الموردين المفضلين لديهم. من المهم أن تتذكر أنه على الرغم من أن العملاء قد يفضلون العلامات التجارية ، إلا أنهم يحتفظون بالولاء للأشخاص.
إذن ما الذي ينطوي عليه إنشاء ولاء العملاء؟ وهو يتضمن توفير منتجات وبرامج وخدمات متفوقة يقدرها العملاء وينظر إليها على أنها متفوقة على المنافسين الآخرين. قد يبدو هذا مبسّطًا ، لكنه أكثر صعوبة بكثير مما يعتقد معظم الناس. أصبح العملاء أكثر تطوراً وأكثر تطلباً ، مما يتطلب من موزعيهم أن يكونوا أكثر من مجرد مؤهلين. إنهم يبحثون عن موزعين يقدمون بشكل مستمر أكثر مما يعدون به ، ويقدمون الحلول ، ويفرقون في دعم احتياجاتهم في المنتجات والخدمات.
بعض الاستراتيجيات التي يحتاج التوزيع إلى اتباعها من أجل زيادة ولاء العملاء إلى الحد الأقصى تشمل:
1. تطوير فلسفة القيمة المضافة
تطوير فلسفة القيمة المضافة هو التركيز على العملاء - وليس التركيز على المنافس. وهذا يعني قياس مدى نجاحك في إحداث تغيير لعملائك بدلاً من إجراء عملية بيع ، حيث تكون البرامج والخدمات التي تقدمها ذات قيمة مضافة وليس التكلفة. في نهاية المطاف ، يعني تطوير فلسفة ذات قيمة مضافة توفير خدمة عملاء رائعة باستمرار.
2. تعزيز قدرات الموظفين
تتطلب المتطلبات المستقبلية للعملاء والمصنعين التوزيع لتحسين قدرات موظفيها. وسيشمل ذلك توفير الموارد اللازمة لإنشاء تدريب مستمر لجميع الموظفين ، فضلاً عن معدات الدعم المتطورة بشكل متزايد.
3. توفير القدرات الفنية المتخصصة
أصبحت متطلبات العملاء أكثر تطوراً وستتطلب مجموعات مهارات متخصصة ، مثل الهندسة (الميكانيكية والكهربائية) وخبرات الكمبيوتر وتكنولوجيا المعلومات المتقدمة.
إنشاء توازن القوى في علاقة الشركة المصنعة الموزع
كانت إحدى النتائج المترتبة على السنوات العشرين الماضية حدوث تحول تدريجي في ميزان القوى داخل العلاقة بين الشركة المصنعة والموزع. حدث هذا التحول في القدرة على المصنعين على حساب التوزيع لعدة أسباب ، بما في ذلك:
رغبة المصنعين في التحكم في قنواتهم للتسويق
عدم القدرة على التوزيع ككل لزيادة قيمتها في القناة
ميل الموزعين إلى التقليل من القيمة التي يجلبونها للقناة والتواصل الفعال معها
يعترف الموزعون ذوو الأداء العالي بأهمية إنشاء والحفاظ على توازن القوى في العلاقة بين الشركة المصنعة والموزع. إنهم يدركون أنه من الأهمية بمكان لنجاح شركاتهم على المدى الطويل. إدراك أنه يمكن التسامح مع عدم التوازن على المدى القصير ، والخلل على المدى الطويل يؤدي إلى الصراع ، وعدم الثقة ، وفي نهاية المطاف حل العلاقة.
إن إدراك أنه من أجل تحقيق أقصى قدر من الإمكانات طويلة الأجل للعلاقة ، يجب أن يكون هناك توازن في القوة يبدو وكأنه مفهوم سهل الفهم. ومع ذلك ، يظهر التاريخ أن هناك دائمًا ميلًا طبيعيًا لزيادة القوة من أجل التحكم في العلاقة. وعادة ما تكون هذه الجهود ملثمين بعبارات مثل الشراكة والولاء. في حين أن هذه المفاهيم النبيلة ، فإنها تعطي انطباعًا عن المنفعة المتبادلة لكلا الشريكين في حين أن واقع الميزة عادة ما يكون من جانب واحد.
موازنة القوة في العلاقة ليست دائمًا اقتراحًا سهلاً للموزعين. يجد العديد من الموزعين ، وخاصةً من الحجم الصغير إلى المتوسط ، أنفسهم في وضع غير مؤات في العلاقة بين الصانع والموزع. على عكس الموزعين الكبار ، لا يتمتع الموزعون الصغار والمتوسطون بالحجم الكبير والقوة الشرائية التي تمنح الموزعين الكبار نفوذًا متزايدًا في العلاقة.
تشمل استراتيجيات العمل في تحقيق توازن القوى في العلاقة بين الشركة المصنعة والموزع ما يلي:
1. تعظيم القيمة في القناة
يجب على الموزعين زيادة قيمتها إلى الحد الأقصى لكل من المصنعين والعملاء. إذا كان الموزعون غير قادرين على توفير قيمة للقناة ، فسوف يبحث المصنعون عن طرق أخرى لتوفيرها من خلال قنوات مبيعات بديلة.
2. استباقي محرك الاتصالات
يجب أن يتبنى الموزعون فلسفة توصيل القيمة التي يجلبونها إلى العلاقة. لا يمكن تحقيق ذلك إلا من خلال التواصل المفتوح بين الموزعين والمصنعين الذي يحدد الدور والمسؤولية لكل منهما في إحضارها إلى القناة.
3. تحديد احتياجات كلا الطرفين
فهم احتياجات كلا الطرفين وأهمية التسوية أمر بالغ الأهمية في العلاقة بين الصانع والموزع. الفشل في تبني كلا المفهومين يجعل من المستحيل عملياً بناء علاقة متبادلة المنفعة.
4. تطوير العلاقة
يُعد بناء علاقة عمل وشخصية جيدة بين المصنعين والموزعين عاملاً هامًا في زيادة إمكانات القناة. إنه يخلق بيئة تشجع التواصل المفتوح ويعزز التعاون بين الشركاء. في حين أنه من الضروري إدراك أهمية تطوير علاقة عمل وشخصية جيدة بين المصنعين والموزعين ، إلا أنه يجب الاعتراف بأنها في النهاية علاقة عمل .
ملخص
كتب ليون سي. ميجينسون ، أستاذ الإدارة والتسويق السابق بجامعة ولاية لويزيانا في باتون روج ، ذات مرة قائلاً: " إنها ليست الأقوى بين الأنواع التي بقيت ، ولا هي الأكثر ذكاءًا التي نجت. إنه الأكثر قدرة على التغيير. "
إعادة صياغة Megginson: إنه ليس الموزع الأقوى الذي يبقى ، ولا هو الأكثر ذكاءً ، ولكنه الموزع الأكثر استجابة للتغيير. لا تخطئ - التوزيع هو كل شيء عن الاستجابة للتغيير. يتغير كل ما يتعلق بالتوزيع ، والصناعة والأسواق والدور في القناة والعلاقات مع الموردين والعملاء. على الرغم من أن هذه التغييرات كانت مهمة ، فإنها لن تستمر فحسب ، بل ستتسارع أيضًا. يعتمد مستقبل التوزيع على استعداد وقدرة التوزيع على دمج الاستراتيجيات الأربع التي تمت مناقشتها في مؤسساتهم. إذا نجحوا ، فسوف يضعون أنفسهم في وضع يتيح لهم الاستفادة من الفرص ، والتكيف مع التغيير وإدارته ، والسيطرة على مستقبلهم.
--- HTTP: //www.hqcompressor.com
